Γ. Πιέρρος – Γ. Παναγιωτόπουλος (ΕΥ): Η Ελλάδα διεθνές εμπορευματικό κέντρο
Οι εταίροι της EY Ελλάδος Γιάννης Πιέρρος και Γιώργος Παναγιωτόπουλος αναλύουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της Ελλάδας ως στρατηγικού κόμβου μεταφορών και logistics, και τη σημαντική αξία που δημιουργεί η χώρα για το παγκόσμιο εμπόριο και τις μεταφορές. Συνέντευξη στην Αναστασία Βαμβακά Ποια είναι η εικόνα της Ελλάδας ως ναυτιλιακού κόμβου και πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε έναν ακόμα σημαντικότερο ρόλο στις διεθνείς εμπορευματικές μεταφορές; Η Ελλάδα είναι μια πραγματική ναυτιλιακή υπερδύναμη, με τα πλοία ελληνικής ιδιοκτησίας να αποτελούν το 21% του παγκόσμιου στόλου σε όρους χωρητικότητας τόνων νεκρού βάρους, σύμφωνα με στοιχεία της Ένωσης Ελλήνων Πλοιοκτητών. Ωστόσο αυτό από μόνο του δεν μπορεί να εγγυηθεί το μέλλον της χώρας ως διεθνούς ναυτιλιακού κόμβου, ειδικότερα εν όψει του αυξανόμενου παγκόσμιου ανταγωνισμού – και σε μια εποχή που το παγκόσμιο εμπόριο μετατοπίζεται σταθερά προς το ανατολικό ημισφαίριο. Πέρα από έναν ισχυρό ρόλο στις διεθνείς εμπορευματικές μεταφορές, απαραίτητες είναι και οι προηγμένες χρηματοοικονομικές, νομικές και άλλες ειδικευμένες υπηρεσίες, σημαντικές υποδομές λιμένων και εφοδιαστικής αλυσίδας, καθώς και μια παράδοση ναυτιλιακής τεχνολογίας συσχετισμένης με την καινοτομία, την έρευνα και ανάπτυξη, την εκπαίδευση και τη διαθεσιμότητα εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού. Η Ελλάδα διαθέτει όλα τα παραπάνω, ωστόσο απαιτείται σκληρή προσπάθεια για να διαφυλάξουμε και να αναπτύξουμε αυτά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αυτό μεταφράζεται σε περαιτέρω βελτίωση του ήδη θετικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος και εξασφάλιση ενός σταθερού ρυθμιστικού και φορολογικού πλαισίου, παράλληλα με ταχύτητα στην απονομή της δικαιοσύνης – παράγοντες που θα αυξήσουν την εισροή νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και ξένων επενδύσεων υψηλής ποιότητας. Μπορεί η Ελλάδα να αναδειχθεί ως η “Νότια Πύλη της Ευρώπης” για τις εμπορευματικές μεταφορές και τι χρειάζεται για να γίνει αυτό; Η Ελλάδα κατέχει στρατηγική γεωγραφική θέση στη Νοτιοανατολική Ευρώπη, καθώς βρίσκεται στο σταυροδρόμι Ευρώπης, Ασίας και Αφρικής, προσφέροντας σημαντική αξία στα παγκόσμια δίκτυα εμπορίου και μεταφορών. Ο λιμένας του Πειραιά, ο πέμπτος μεγαλύτερος σε όγκο εμπορευματοκιβωτίων στην Ευρώπη σύμφωνα με την PortEconomics, αντανακλά τον ενισχυμένο ρόλο της Ελλάδας ως ναυτιλιακού κόμβου. Ο Πειραιάς αξιοποιεί σήμερα τη στρατηγική του θέση, προσφέροντας ταχύτερες και οικονομικά αποδοτικότερες συνδέσεις μεταξύ Ασίας και Ευρώπης σε σύγκριση με τα λιμάνια της Βόρειας Ευρώπης. Η ιδιωτικοποίησή του –και οι επενδύσεις που ακολούθησαν– οδήγησε σε αύξηση του όγκου των διακινούμενων εμπορευμάτων και σύνδεση με περισσότερους προορισμούς. Επιπλέον, οι σημαντικές δημόσιες επενδύσεις που έχουν προγραμματιστεί αναδεικνύουν τη δέσμευση για τη μετατροπή του Πειραιά στην αδιαμφισβήτητη “Νότια Πύλη της Ευρώπης”. Την ίδια ώρα, προχωρά ο μετασχηματισμός και ο εκσυγχρονισμός του λιμένα Θεσσαλονίκης, ώστε να εξελιχθεί σε κρίσιμη πύλη προς τη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Οι συνεχιζόμενες επενδύσεις επεκτείνουν τις λειτουργικές του δυνατότητες και ενισχύουν την αποτελεσματικότητά του, ενώ διευρύνεται στρατηγικά η εμβέλειά του, μέσω επενδύσεων σε άλλους ελληνικούς λιμένες, συμπεριλαμβανομένης της πρόσφατης εξαγοράς του λιμένα του Βόλου. Σε συνδυασμό με περισσότερους από 25 ακόμα εμπορικούς λιμένες, μεταξύ των οποίων της Καβάλας και της Ηγουμενίτσας, δημιουργείται ένα ισχυρό θαλάσσιο δίκτυο, ενώ ο χαρακτηρισμός πέντε ελληνικών λιμένων από την Ευρωπαϊκή Ένωση ως στρατηγικών κόμβων του διαδρόμου Orient/East-Med (OEM) υπογραμμίζει τον αυξανόμενο ρόλο της Ελλάδας στη διευκόλυνση των εμπορικών ροών μεταξύ Ανατολής και Δύσης. Αξιοποιώντας τις εκτεταμένες λιμενικές της υποδομές, το ανεπτυγμένο δίκτυο μεταφορών και την εγγύτητά της σε μεγάλες διεθνείς ναυτιλιακές διαδρομές, η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να καταστεί βασικός εμπορευματικός κόμβος. Η τάση του reshoring, που ξεκίνησε κατά τη διάρκεια της πανδημίας –και εντάθηκε περαιτέρω από τις πρόσφατες γεωπολιτικές εξελίξεις–, ενισχύει σαφώς τις δυνατότητες της Ελλάδας να καταστεί εμπορική πύλη της Νοτιοανατολικής Ευρώπης. Καθώς τα κράτη, αλλά και οι επιχειρήσεις, επιδιώκουν να μειώσουν την εξάρτησή τους από απομακρυσμένες και λιγότερο προβλέψιμες οικονομίες, αναπτύσσεται μια τάση μετατόπισης των γραμμών παραγωγής και των λειτουργιών logistics προς την περιφέρεια της Ευρώπης. Για να αξιοποιήσει αυτή την τάση, η Ελλάδα πρέπει να συνεχίσει να επενδύει σε τέσσερις βασικούς τομείς: ιδιωτικοποιήσεις και εκσυγχρονισμός των λιμένων, επέκταση του οδικού δικτύου, ανάπτυξη προηγμένων υποδομών hinterland logistics και εκσυγχρονισμός του σιδηροδρομικού δικτύου. Αναφερθήκατε στην τάση του reshoring. Τι πρέπει να κάνει η Ελλάδα για να εκμεταλλευτεί αυτή την ευκαιρία για τον τομέα των μεταφορών και των logistics; Το reshoring από μόνο του δεν θα μετατρέψει αυτόματα την Ελλάδα σε πύλη της Νοτιοανατολικής Ευρώπης. Ο ανταγωνισμός είναι έντονος και δεν μπορούμε καν να είμαστε σίγουροι ότι η τάση αυτή θα συνεχιστεί μακροπρόθεσμα. Έτσι, για να μπορέσουμε να προσελκύσουμε περισσότερες επενδύσεις στα logistics, θα πρέπει να αξιοποιήσουμε τα δυνατά σημεία της χώρας, εστιάζοντας σε ορισμένους βασικούς τομείς. Ο πρώτος είναι η βελτίωση της προσβασιμότητας των κόμβων μεταφορών, όπως λιμένων και αεροδρομίων. Αυτό σημαίνει, επίσης, τη βελτίωση της ποιότητας των υποστηρικτικών υποδομών, όπως δικτύων επικοινωνίας και χώρων αποθήκευσης. Πρέπει, επίσης, να εξασφαλίσουμε την επεκτασιμότητα των δικτύων, διασφαλίζοντας τη διαθεσιμότητα γης και υποδομών. Όλα αυτά θα επιτρέψουν στην Ελλάδα να αξιοποιήσει την εγγύτητά της σε αγορές-στόχους στην Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή και τη Βόρεια Αφρική, μειώνοντας περαιτέρω τους χρόνους αποστολής, καθώς και το λειτουργικό κόστος. Η διατήρηση ενός ευνοϊκού ρυθμιστικού περιβάλλοντος, ο περιορισμός της γραφειοκρατίας και η παροχή κυβερνητικών κινήτρων αποτελούν πρόσθετους τομείς εστίασης. Και, στην ψηφιακή εποχή, πρέπει να διασφαλίσουμε την τεχνολογική μας ετοιμότητα, επενδύοντας σε σύγχρονα δίκτυα επικοινωνίας, ψηφιακές υποδομές και αυτοματοποιημένες λειτουργίες εφοδιαστικής αλυσίδας. Ωστόσο, για να φέρουν αποτελέσματα όσα προαναφέραμε, πρέπει προπάντων να διασφαλίσουμε τη διαθεσιμότητα ειδικευμένου ανθρώπινου κεφαλαίου, που σημαίνει επένδυση στην κατάρτιση, την επανεκπαίδευση και την αναβάθμιση δεξιοτήτων. Πώς μπορεί το κράτος να υποστηρίξει την ανάπτυξη της αγοράς μεταφορών και logistics στην Ελλάδα; Διαθέτουμε το κατάλληλο ρυθμιστικό πλαίσιο; Έχουμε δει σημαντική πρόοδο τα τελευταία χρόνια, καθώς ο κλάδος μεταφορών και logistics έχει συνεργαστεί στενά με την Πολιτεία, για την ανάπτυξη ενός μακροχρόνιου σχεδίου μετασχηματισμού, με στόχο τη στήριξη της βιώσιμης ανάπτυξης της αγοράς logistics και του διεθνούς εμπορίου. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα μια συνολική νομοθετική μεταρρύθμιση το 2014, που οδήγησε στην εισαγωγή του Εθνικού Στρατηγικού Σχεδίου Μεταφορών πέντε χρόνια αργότερα, με στόχο να ενισχύσει την ανταγωνιστικότητα του κλάδου και να αναβαθμίσει τις υποδομές και τις υπηρεσίες μεταφορών της χώρας. Το σχέδιο περιελάμβανε πολλά έργα υποδομών για τη βελτίωση των δρόμων, των σιδηροδρόμων, των λιμένων και των αεροδρομίων, με επίκεντρο το δίκτυο TEN-T. Χάρη στις συνεχείς αυτές προσπάθειες, η διεθνής κατάταξη της Ελλάδας στη διευκόλυνση, την ανταγωνιστικότητα του εμπορίου και τις επιδόσεις logistics έχει σταδιακά
Momcycle: Η Ελλάδα σε…τροχιά κυκλικής οικονομίας
Η Νίκη Λαλιώτη και η Ιλεάνα Ισμυρίδη ένωσαν τις δυνάμεις τους και δημιούργησαν έναν πρωτότυπο κύκλο βιωσιμότητας. Σε μια εποχή όπου η βιωσιμότητα και η οικονομική προσιτότητα βρίσκονται στις προτεραιότητες των καταναλωτών, δύο γυναίκες αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι γονείς ψωνίζουν για τα παιδιά τους. Η Momcycle, της Νίκης Λαλιώτη και της Ιλεάνας Ισμυρίδη, έγινε γρήγορα η πιο αγαπημένη διαδικτυακή πλατφόρμα για μεταχειρισμένα βρεφικά και παιδικά είδη. Μιλήσαμε μαζί τους, ξετυλίγοντας την ιστορία του Momcycle, όπου το πάθος, η καινοτομία και η δέσμευση για ένα καλύτερο περιβάλλον συγκλίνουν επαναπροσδιορίζοντας το τοπίο του διαδικτυακού λιανικού εμπορίου. Ποια είναι η φιλοσοφία σας και πώς λειτουργεί η πλατφόρμα;Ν.Λ.: Η ιδέα του MomCycle προέκυψε όταν ως μαμάδες μικρών παιδιών, συνειδητοποιήσαμε τον όγκο και το κόστος του εξοπλισμού με τόσο σύντομο κύκλο ζωής. Γιατί να αγοράζουμε μόνο καινούρια είδη, αντί να δίνουμε νέα ζωή σε κάτι που έχουμε χρησιμοποιήσει για τόσο λίγο χρόνο όταν κάποιος άλλος το χρειάζεται; Και οι δύο είχαμε μια πορεία 20 χρόνων στην επικοινωνία και στο marketing, και θέλαμε να κάνουμε ένα επιχειρηματικό βήμα με θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία και στο περιβάλλον. Ο πυρήνας του MomCycle και του StyleCycle, του resale marketplace για τη γυναικεία μόδα που μόλις λανσάραμε, είναι να κάνουµε την κυκλική οικονοµία πράξη στις καθηµερινές µας επιλογές. Ι.Ι.: Η διαδικασία για να πουλήσει κανείς είναι πολύ απλή και δωρεάν: φωτογραφίζει τα προϊόντα που δεν χρησιμοποιεί, συμπληρώνει προδιαγεγραμμένα πεδία για να το παρουσιάσει σωστά και όταν τα πουλήσει λαμβάνει τα χρήματα απευθείας στον τραπεζικό λογαριασμό. Η πλατφόρμα παίρνει μια προμήθεια από την τελική τιμή τουπροϊόντος. Εγγυόμαστε την ασφάλεια στις συναλλαγές και την αξιοπιστία στις αποστολές. Εγκρίνουμε τις αναρτήσεις ώστε να είναι πλήρεις οι περιγραφές κι επιμελούμαστε τις φωτογραφίες ώστε να παρουσιάζουν κατατοπιστικά τα προϊόντα. Δεν «αγγίζουμε» το προϊόν, αλλά διασφαλίζουμε την ποιότητά του, καθώς αν υπάρχει απόκλιση από την ανάρτηση ο αγοραστής μπορεί να το επιστρέψει και η πώληση να ακυρωθεί. Οι πωλητές ορίζουν την τιμή πώλησης, οι χρήστες μπορούν να διαπραγματευθούν την τιμή μέσα από προσφορές και αντιπροσφορές κι εμείς συντονίζουμε την αποστολή – ο πωλητής απλά επιλέγει ηλεκτρονικά πότε θέλει να παραδώσει το προϊόν του. Έχουμε εντάξει τεχνολογικές λειτουργικότητες των καλύτερων marketplaces του εξωτερικού, όπως το προσωπικό dashboard του κάθε χρήστη και την βαθμολόγηση των πωλητών. Ποιο κενό διακρίνατε στην ελληνική αγορά όταν δημιουργήσατε το Momcycle;Ν.Λ.: Στην Ελλάδα είναι πολύ διαδεδομένη η κουλτούρα ανταλλαγής παιδικών ειδών με συγγενείς ή φίλους, ειδικά όταν έρχεται ένα μωρό. Ωστόσο, η εμπειρία μάς έδειξε ότι κανείς δεν έχει να σου δώσει ό,τι χρειάζεσαι στη χρονική στιγμή που το χρειάζεσαι. Εμείς δημιουργήσαμε ένα resale marketplace που στοχεύει στους γονείς, καλύπτοντας όλη την γκάμα των παιδικών προϊόντων, που συστήνεται σε ένα premium περιβάλλον, με ασφάλεια και αισθητική. Ι.Ι.: Η αγορά του resale είναι ταχέως αναπτυσσόμενη σε παγκόσμιο επίπεδο, με πρόβλεψη να πενταπλασιαστεί μέσα στα επόμενα 6 χρόνια. Αυτή η τάση οδηγείται αφενός από την τεράστια επιβάρυνση του περιβάλλοντος που δημιουργείται από τη συνολική βιομηχανία της μόδας, η οποία είναι η δεύτερη πιο ρυπογόνος βιομηχανία παγκοσμίως. Αφετέρου, η ενεργειακή κρίση έχει συμβάλει στην κατακόρυφη αύξηση των τιμών καινούριων προϊόντων, με αποτέλεσμα ο καταναλωτής να είναι πλέον ανοιχτός στο να αγοράσει second hand. Στην Ελλάδα είμαστε οι πρώτοι που εισάγαμε δύο marketplaces, το Momcycle στο παιδικό κομμάτι και το Stylecycle στη γυναικεία μόδα που προσφέρουν ένα premium περιβάλλον, με αναρτήσεις που έχουν εγκριθεί από την ομάδα μας πληρώντας ορισμένα κριτήρια και με συγκεκριμένη θεματική. Πολύ σημαντικό είναι ότι οι δύο συμβαλλόμενοι, πωλητής και αγοραστής, δεν χρειάζεται να έρθουν σε επαφή όπως συμβαίνει σε άλλες γνωστές πλατφόρμες. Οι Έλληνες καταναλωτές ανταποκρίνονται στις αρχές της κυκλικής οικονομίας;Ν.Λ.: Έχουμε πωλητές και αγοραστές από όλη την Ελλάδα, από το Διδυμότειχο μέχρι το Καστελλόριζο και μας δίνει απεριόριστη χαρά να λαμβάνουμε τα σχόλιά τους. Είναι πολύτιμη η δημιουργία ενός community γονέων με κοινές ανησυχίες για ένα πιο βιώσιμο μέλλον. Μαµάδες και µπαµπάδες κερδίζουν χώρο και χρήµατα κάνοντας καλό στο περιβάλλον, µειώνοντας την σπατάλη στην παραγωγή, στην κατανάλωση νερού και στην παραγωγή διοξειδίου του άνθρακα. Ι.Ι.: Μέσα στα 3 χρόνια λειτουργίας του Momcycle παρατηρούμε πως ο Έλληνας καταναλωτής γίνεται όλο και πιο ανοιχτός στην ιδέα της κυκλικής οικονομίας. Οι νεότερες γενιές ειδικά έχουν αυξημένη περιβαλλοντική συνείδηση, χωρίς να έχουν τα ταμπού της παλιάς εποχής. Πώς προέκυψε η μεταξύ σας συνεργασία και τι έχετε μάθει η μία από την άλλη;Ν.Λ.: Είμαστε φίλες από την πρώτη δημοτικού. Η σχέση μας έχει βάθος πολλών χρόνων, είναι δοκιμασμένη και στηρίζεται στην αμοιβαιότητα και στην εμπιστοσύνη. Μοιραζόμαστε τις ίδιες αρχές παρότι διαφέρουμε στην οπτική μας – η Ιλεάνα είναι πιο τολμηρή και business-oriented από μένα που επικεντρώνομαι περισσότερο στο product. Στη συνεργασία μας η μία εξελίσσει την άλλη. Θέτουμε ερωτήματα, είμαστε διαρκώς alert, δοκιμάζουμε και προχωράμε. Με έχει μάθει να βγαίνω από το comfort zone μου και με εμπνέει να υπερβαίνω τη συστολή μου. Μετά τις σπουδές μας, έχοντας μπει και οι δύο στην αγορά της Επικοινωνίας και του Marketing, με πολυετή εμπειρία σε agencies, συζητούσαμε πάντα ιδέες και μοιραζόμασταν τις ανησυχίες μας. Όταν η Ιλεάνα, που είχε ήδη κάνει το δικό της επιχειρηματικό βήμα, μου μίλησε πρώτη φορά το 2018 για τη μεταπώληση των παιδικών, ένιωσα ενθουσιασμό και με ορμή είπα «ναι, αυτό είναι». Ι.Ι.: Πάντα θαύμαζα τη σκέψη της Νίκης, τις επιλογές και την επαγγελματική της πορεία. Είναι πολύ σημαντικό ότι μοιραζόμαστε το ίδιο πάθος για αυτό που κάνουμε, μιας και το Momcycle και το Stylecycle είναι κάτι περισσότερο από μια επιχείρηση για εμάς. Είναι μια ιδέα στην οποία πιστεύουμε αμφότερες και θεωρούμε πως μέσα από τη δουλειά μας μπορούμε να αφήσουμε θετικό περιβαλλοντικό και κοινωνικό αποτύπωμα. Στη δουλειά συμπληρώνουμε η μια την άλλη και έχουμε την ωριμότητα να αναγνωρίζουμε η καθεμιά τα δυνατά σημεία της άλλης και να τα εκμεταλλευόμαστε. Η Νίκη έχει πολύ στρατηγικό και ψύχραιμο τρόπο σκέψης και με έχει μάθει να βλέπω τη μεγάλη εικόνα. Είστε δύο γυναίκες σε θέση ευθύνης. Ποια είναι η σχέση σας με το πολυπόθητο «work-life balance»;Ν.Λ.: Η δουλειά μου είναι βασικό συστατικό της ταυτότητας και της ζωής μου, δεν «ανταγωνίζεται» την οικογένειά μου. Οπότε δεν επιδιώκω την ισορροπία, σαν να είναι δύο
Η Novo Nordisk Hellas επελέγη ως ένα από τα 25 Κέντρα Ανάπτυξης Κλινικών Μελετών παγκοσμίως
Η διευθύντρια Εταιρικών Υποθέσεων της Novo Nordisk, Μαίρη Καραγεώργου, αναδεικνύει τη σημασία της φαρμακευτικής καινοτομίας και εκφράζει ανησυχία για την πιθανότητα δημιουργίας ασθενών δύο ταχυτήτων. «Η καθηλωμένη φαρμακευτική δαπάνη αποτελεί εμπόδιο για την πρόσβαση των ασθενών στις καινοτόμες θεραπείες» λέει στο Fortune Greece η Μαίρη Καραγεώργου, διευθύντρια Εταιρικών Υποθέσεων της Novo Nordisk Hellas, που δραστηριοποιείται έντονα τα τελευταία χρόνια στον τομέα των κλινικών μελετών στην Ελλάδα. Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός ότι κατά το διάστημα 2018-2022 οι επενδύσεις έρευνας και ανάπτυξης (R&D) της Novo Nordisk στην Ελλάδα ανήλθαν στα 15,3 εκατ. ευρώ, ενώ, όπως ανακοινώθηκε από τη μητρική εταιρεία, η Ελλάδα έχει επιλεγεί ως ένα από τα 25 Κέντρα Ανάπτυξης Κλινικών Μελετών παγκοσμίως (Clinical Development Center – CDC). Η διευθύντρια Εταιρικών Υποθέσεων της Novo Nordisk, στη συνέντευξη που παραχώρησε στο Fortune Greece, σημειώνει πως, παρότι η φαρμακευτική καινοτομία θα έπρεπε να είναι διαρκές ζητούμενο και πηγή ανάπτυξης και ευημερίας, τελικά αντιμετωπίζεται συστηματικά ως πηγή κόστους. Ποια είναι σήμερα η εικόνα στον χώρο της φαρμακευτικής δαπάνης στην Ελλάδα;Το μεγάλο «στοίχημα» των τελευταίων ετών είναι ο εξορθολογισμός της δημόσιας φαρμακευτικής χρηματοδότησης κατά τρόπο ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι πραγματικές, αυξημένες ανάγκες της κοινωνίας σε φάρμακα, καθώς και η τεχνολογική εξέλιξη στον τομέα της υγείας που έχει οδηγήσει σε νέες, καινοτόμες, αλλά και υψηλότερης αξίας και κόστους θεραπείες. Η καθηλωμένη φαρμακευτική δαπάνη αποτελεί εμπόδιο για την πρόσβαση των πολιτών στις καινοτόμες θεραπείες. Ενώ η φαρμακευτική καινοτομία θα έπρεπε να είναι διαρκές ζητούμενο και να αντιμετωπίζεται από την Πολιτεία ως πηγή ανάπτυξης και ευημερίας, αντιμετωπίζεται συστηματικά ως πηγή κόστους. Η διαπραγμάτευση, λοιπόν, με τις αρχές έχει εξελιχθεί σε μια προσπάθεια πειθούς από την πλευρά των εταιρειών για την ανάγκη απρόσκοπτης και ταχείας πρόσβασης όλων ισότιμα στις νέες θεραπείες. Και δεν είναι μόνο το κράτος που πρέπει να πείσουμε. Είμαστε σε συνεχείς διαπραγματεύσεις και με τη μητρική εταιρεία. Πρόκειται, δηλαδή, για μια τριμερή σχέση. Υπό την έννοια αυτή, όλες οι διαπραγματεύσεις ενέχουν δυσκολίες. Πολιτική φαρμάκου και στρεβλώσεις. Ποιες προτεραιότητες εκτιμάτε ότι πρέπει να θέσει το αρμόδιο υπουργείο για να αμβλυνθούν αυτές;Οι στρεβλώσεις είναι πράγματι υπαρκτές. Παράλληλα, το σύστημα υγείας αντιμετωπίζει ποικίλες προκλήσεις, όπως η αύξηση των χρόνιων νοσημάτων και πασχόντων, η παχυσαρκία και το κάπνισμα, που οδηγούν σε αύξηση της ζήτησης για νέες θεραπείες και υπηρεσίες υγείας. Την ίδια στιγμή, ενώ καταγράφεται μια αιτιολογημένη αύξηση της συνολικής φαρμακευτικής δαπάνης τα τελευταία χρόνια με βάση τα δημογραφικά στοιχεία και την επιδημιολογία, αυτή δεν συνοδεύεται με αντίστοιχη αναπροσαρμογή της δημόσιας χρηματοδότησης από την Πολιτεία. Το αποτέλεσμα είναι η μετακύληση της υπερβάλλουσας δαπάνης στους ασθενείς και στη φαρμακοβιομηχανία. Όμως, η διαχρονική υποχρηματοδότηση και η απουσία μέτρων ελέγχου και συγκράτησης της δαπάνης είναι μείγμα εκρηκτικό, που δυνητικά θα οδηγήσει σε ασθενείς πρώτης και δεύτερης κατηγορίας, δηλαδή αυτούς που θα έχουν πρόσβαση σε καινοτόμες θεραπείες και αυτούς που δεν θα έχουν. Ως προτεραιότητα, λοιπόν, θέτουμε την αποτελεσματική διαχείριση των χρόνιων νοσημάτων, όπως για παράδειγμα του σακχαρώδους διαβήτη και της παχυσαρκίας. Χρειάζεται ολιστική προσέγγιση και ολοκληρωμένο πλαίσιο πολιτικών υγείας, που θα συνοδεύεται από τη συστηματική χρηματοδότηση καινοτόμων θεραπειών που αποδεδειγμένα έχουν πολλαπλάσια οφέλη για την υγεία και την ποιότητα ζωής των ασθενών. Η διευθύντρια Εταιρικών Υποθέσεων της Novo Nordisk, Μαίρη Καραγεώργου. Ποια η στόχευσή σας σε ό,τι αφορά τις κλινικές μελέτες και τι πρέπει να κάνει η χώρα προκειμένου να προσελκύσει νέες;Παράλληλα με την ενίσχυση του χαρτοφυλακίου προϊόντων της, η Novo Nordisk δραστηριοποιείται έντονα τα τελευταία χρόνια στον τομέα των κλινικών μελετών στην Ελλάδα. Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός ότι κατά το διάστημα 2018-2022 διεξήχθησαν στην Ελλάδα 25 μελέτες με 1.350 ασθενείς και οι επενδύσεις ανήλθαν στα 15,3 εκατ. ευρώ. Όπως ανακοινώθηκε από τη μητρική εταιρεία, η Ελλάδα έχει επιλεγεί ως ένα από τα 25 Κέντρα Ανάπτυξης Κλινικών Μελετών (Clinical Development Center – CDC) της εταιρείας παγκοσμίως. Η δυναμική στροφή της Novo Nordisk Hellas προς την Ε&Α έχει διττή στόχευση: αφενός να προσφέρουμε καινοτόμες θεραπείες, οι οποίες βελτιώνουν αισθητά την ποιότητα ζωής των ασθενών, αφετέρου να συμβάλουμε σε εξοικονόμηση πόρων για το εθνικό σύστημα υγείας, αλλά και να βελτιώσουμε τους εθνικούς δείκτες ανάπτυξης. Είναι εξαιρετικά ελπιδοφόρα η δέσμευση του πρωθυπουργού για στήριξη της καινοτομίας κατά την πρόσφατη συνάντησή του με τους επικεφαλής εταιρειών και ενώσεων μελών της Διεθνούς Ομοσπονδίας Φαρμακευτικών Βιομηχανιών και Ενώσεων (IFPMA). H χρονική συγκυρία είναι εξαιρετικά σημαντική, δεδομένου ότι βρίσκεται σε εξέλιξη η αναθεώρηση της φαρμακευτικής νομοθεσίας στην Ευρώπη. Η προβλεπόμενη μείωση των κινήτρων για την Έρευνα και Ανάπτυξη νέων, καινοτόμων φαρμάκων είναι πιθανό να οδηγήσει σε μείωση της ανταγωνιστικότητας και πρόσβασης των ασθενών σε θεραπείες, επιταχύνοντας την τάση που έχει οδηγήσει στην επιδείνωση της θέσης της Ευρώπης ως παγκόσμιας καινοτόμου δύναμης, σε σύγκριση με χώρες όπως οι Ηνωμένες Πολιτείες και η Κίνα. Για να επανέλθω στο ερώτημά σας, λοιπόν, η Ελλάδα θα μπορούσε, υπό προϋποθέσεις, να διαδραματίσει κομβικό ρόλο στην προσέλκυση κλινικών μελετών. To ισχυρό ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα είναι το υψηλής κατάρτισης επιστημονικό προσωπικό. Ωστόσο, υπάρχουν χρόνιες στρεβλώσεις που λειτουργούν ως αντικίνητρο για την αύξηση των δραστηριοτήτων των κλινικών μελετών. Στην Ελλάδα του 2024 μιλάμε για ανάπτυξη και καινοτομία και αναρωτιέμαι πόσο συμβατές είναι αυτές με μέτρα μνημονιακά, που εξακολουθούν να ισχύουν. Αρκεί να αναλογιστείτε ότι στην Ευρώπη το 2023 επενδύθηκαν 44 δισ. ευρώ από τη φαρμακοβιομηχανία για κλινική έρευνα, με την Ελλάδα να παρουσιάζει υστέρηση σε σύγκριση με άλλες ευρωπαϊκές χώρες, απορροφώντας 100 εκατ. ευρώ περίπου, ενώ θα μπορούσε με βάση το μέγεθός της να προσεγγίσει τον ευρωπαϊκό μέσο όρο, προσελκύοντας επενδύσεις πάνω από 500 εκατ. ευρώ σε ετήσια βάση. Απαιτείται εθνικό στρατηγικό σχέδιο, ώστε να μην αφήσουμε την ευκαιρία να χαθεί. «Οι στρεβλώσεις του συστήματος θα οδηγήσουν σε ασθενείς πρώτης και δεύτερης κατηγορίας». Η παχυσαρκία έχει λάβει μεγάλες διαστάσεις στην Ελλάδα. Τι κάνει η εταιρεία σας για αυτό;Η παχυσαρκία αποτελεί σήμερα μεγάλη απειλή για την παγκόσμια δημόσια υγεία στον τομέα των χρόνιων μη μεταδοτικών νοσημάτων. Οι αριθμοί είναι αμείλικτοι τόσο σε διεθνές όσο και σε εθνικό επίπεδο. Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας (ΠΟΥ), το 2022, 2,5 δισεκατομμύρια ενήλικες (18 ετών και άνω) ήταν υπέρβαροι. Από αυτά, 890 εκατομμύρια ζούσαν με παχυσαρκία, ενώ 37 εκατομμύρια παιδιά κάτω των πέντε ετών ήταν υπέρβαρα. Και στην Ελλάδα το
Βασιλική Αδαμίδου: «Στη Lidl Ελλάς είμαστε βιώσιμοι από πεποίθηση»
Η διευθύντρια Επικοινωνίας και Εταιρικής Υπευθυνότητας της Lidl Ελλάς καταγράφει τις πρωτοβουλίες της εταιρείας για τους εργαζομένους, την κοινωνία και το περιβάλλον. Συμπληρώνει φέτος 25 χρόνια παρουσίας στην ελληνική αγορά. Η επέτειος αυτή συμπίπτει χρονικά με νέες προκλήσεις με τις οποίες βρίσκονται αντιμέτωποι η αγορά, το επιχειρείν και όλοι μας, απ’ άκρου εις άκρον, όχι μόνο στην Ελλάδα, αλλά και στον πλανήτη. Εν μέσω αυτών των νέων προκλήσεων το Fortune Greece συζήτησε με τη διευθύντρια Επικοινωνίας και Εταιρικής Υπευθυνότητας της Lidl Ελλάς, Βασιλική Αδαμίδου, για το πώς μια εταιρεία με το εκτόπισμα της Lidl Ελλάς αντιμετωπίζει αυτές τις προκλήσεις και ποια είναι η θέση της και οι δεσμεύσεις της απέναντι σε θέματα «καυτά», η συζήτηση για την αντιμετώπιση των οποίων άνοιξε μόλις πρόσφατα. Με τη Βασιλική Αδαμίδου συζητήσαμε επίσης για τις ίσες ευκαιρίες στην αγορά εργασίας, την αντιμετώπιση των επιπτώσεων της κλιματικής αλλαγής, την ελευθερία του συνεταιρίζεσθαι, την υγεία και ασφάλεια στην εργασία. Κυρία Αδαμίδου, η βιωσιμότητα αποτελεί τη νούμερο ένα πρόκληση για όλους μας. Τι έχει κάνει η Lidl Ελλάς σε αυτό το πεδίο και τι σχεδιάζει για το μέλλον; Για τη Lidl Ελλάς, η βιωσιμότητα και η υπευθυνότητα δεν είναι απλώς ακόμα μία τάση της εποχής· είναι άρρηκτα δεμένη με την εταιρική μας φιλοσοφία, καθώς διατρέχει οριζόντια το εταιρικό μας οικοσύστημα μέσα από στρατηγικές και πρακτικές, σε όλο το φάσμα του ESG. Στο περιβάλλον, στην κοινωνία, στον τρόπο που λειτουργούμε ως επιχείρηση, και συνεργαζόμαστε με τους δικούς μας ανθρώπους, αλλά και με κάθε εξωτερικό συνεργάτη. Στη Lidl Ελλάς είμαστε βιώσιμοι από πεποίθηση, ανταποκρινόμενοι με τον βέλτιστο τρόπο στις ανάγκες κάθε Ελληνίδας και κάθε Έλληνα και όλων των stakeholder μας. Το τρίπτυχο «Καλό για τον πλανήτη», «Καλό για τους ανθρώπους» και «Καλό για σένα» περιγράφει τη θέση μας. Με τους έξι στρατηγικούς μας πυλώνες «Σεβασμός της βιοποικιλότητας», «Προστασία του κλίματος», «Διατήρηση των πόρων», «Δίκαιο επιχειρείν», «Προάσπιση της υγείας» και «Συμμετοχή σε διάλογο» υλοποιούμε ήδη αυτή μας την υπόσχεση. Στην πράξη αυτό πώς το επιτυγχάνετε και πως είστε σίγουροι ότι το οικοσύστημα που συνεργάζεται μαζί σας θα ακολουθήσει τα πρότυπά σας;Πρόσφατα επικαιροποιήσαμε τον Κώδικα Δεοντολογίας μας, ο οποίος καθορίζει ρητά τις δεσμεύσεις του Ομίλου Schwarz. Μάλιστα, στα συμφωνητικά μας υπάρχει όρος με τον οποίο δεσμεύονται οι επιχειρηματικοί μας εταίροι στην τήρηση προτύπων που σχετίζονται με τα ανθρώπινα δικαιώματα και με κοινωνικά και περιβαλλοντικά πρότυπα, και σε αυτό το πλαίσιο αναλαμβάνουν την υποχρέωση να παρακολουθούν σε ετήσια βάση online εκπαίδευση που διατίθεται από την εταιρεία μας. Ο Κώδικας Δεοντολογίας περιλαμβάνει όλο το φάσμα των ανθρώπινων δικαιωμάτων: από την απαγόρευση των διακρίσεων, τη δίκαιη μεταχείριση, την απαγόρευση της καταναγκαστικής εργασίας, τη σύγχρονη δουλεία, την απαγόρευση της παιδικής εργασίας, ως τους δίκαιους μισθούς, τις ώρες εργασίας, την ελευθερία του συνεταιρίζεσθαι, την υγεία και ασφάλεια στην εργασία, τη σύννομη χρήση των πειθαρχικών μέτρων και τον σεβασμό των δικαιωμάτων εγγείου ιδιοκτησίας. Στο πλαίσιο αυτό, η Lidl Ελλάς εφαρμόζει σχετικές πρακτικές που διαχέονται σε τέσσερις βασικούς πυλώνες: τις συμπεριληπτικές πολιτικές και διαδικασίες ενσωμάτωσης, οι οποίες είναι απαλλαγμένες από διακρίσεις, ισότητα στη λήψη αποφάσεων στα κέντρα διοίκησης, work-life balance και δημιουργία μιας κουλτούρας συμπερίληψης. Επιπλέον, οι τρεις προτεραιότητες της εταιρείας αναφορικά με την ισότητα και τη συμπερίληψη συνοψίζονται σε ταυτότητα φύλου, ηλικία και εθνικότητα. Και όπως προανέφερα, οι συνεργάτες μας δεσμεύονται συμβατικά να τηρούν τα πρότυπα προστασίας των ανθρώπινων δικαιωμάτων, αλλά και να συμμετέχουν σε σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα της εταιρείας μας. Μάλιστα, για να υπογραμμίσουμε δημοσίως τη δέσμευσή μας στην ισότητα των φύλων, υπογράψαμε τις Αρχές Ενδυνάμωσης των Γυναικών του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών. Στόχος μας είναι να αυξήσουμε περαιτέρω το ποσοστό γυναικών στελεχών σε επίπεδο μέσης και ανώτερης διοίκησης. Εφαρμόζουμε ενιαία μισθολογική δομή που βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια, όπως επαγγελματική πείρα, εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες. Και προφανώς απαιτούμε και προωθούμε πολιτικές ίσων ευκαιριών και από τους εταίρους μας στην αλυσίδα αξίας. Στις προτεραιότητές μας είναι η αύξηση του ποσοστού των γυναικών στις διευθυντικές θέσεις και οι ίσες ευκαιρίες στην εφοδιαστική αλυσίδα. «Στόχος μας είναι να αυξήσουμε περαιτέρω το ποσοστό γυναικών στελεχών σε επίπεδο μέσης και ανώτερης διοίκησης». Πού αποσκοπεί η συμμετοχή σας στο Παγκόσμιο Συνέδριο του ΟΗΕ «Business & Humans Rights»; Σκοπός του ετήσιου Συνεδρίου του ΟΗΕ για τα ανθρώπινα δικαιώματα είναι η αξιολόγηση της προόδου που έχουν σημειώσει τα κράτη και οι επιχειρήσεις όσον αφορά τη σύνδεση των τριών πυλώνων «Προστασία, σεβασμός και διορθωτικά μέτρα», των Κατευθυντήριων Αρχών για τις επιχειρήσεις και τα ανθρώπινα δικαιώματα (UNGPs). Κινούμαστε αποφασιστικά από τη θεωρία στην πράξη. Εντοπίζουμε τις προκλήσεις, θέτουμε προτεραιότητες και μέσα από τον ανοιχτό διάλογο διερευνούμε τις βέλτιστες λύσεις για την αντιμετώπισή τους. Και φυσικά, καταγράφουμε τις καλές πρακτικές που μπορούν να υλοποιηθούν με τις δράσεις των κρατών, των επιχειρήσεων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών. Θέλουμε αυτό το συνέδριο να αποτελέσει μια παγκόσμια πλατφόρμα διαλόγου με τα ενδιαφερόμενα μέρη. 80% θα φτάσει το ποσοστό μείωσης των εκπομπών CO2 έως το 2030, σε σύγκριση με τα μεγέθη του 2019. Και με την αντιμετώπιση της κλιματικής κρίσης τι κάνετε;Έχουμε δεσμευτεί για την προστασία του κλίματος, έχοντας διατυπώσει στόχους βασισμένους στη μεθοδολογία της πρωτοβουλίας «Science Based Targets». Σύμφωνα με αυτούς, έως το 2030 θα έχουμε μειώσει τις εκπομπές CO2 κατά 80%, σε σύγκριση με το 2019. Παράλληλα έχουμε δεσμεύσει τους προμηθευτές μας, που ευθύνονται για το 75% των εκπομπών που σχετίζονται με τα προϊόντα, να θέσουν έως το 2026 δικούς τους επιστημονικά τεκμηριωμένους κλιματικούς στόχους. Ήδη από το 2022 χρησιμοποιούμε 100% «πράσινη» ηλεκτρική ενέργεια σε όλες μας τις εγκαταστάσεις. Μάλιστα, τον περασμένο Νοέμβριο ανακοινώσαμε μια νέα πρωτοβουλία σε συνεργασία με το υπουργείο Κλιματικής Κρίσης και Πολιτικής Προστασίας, που αφορά τη δημιουργία ενός λειτουργικού μηχανισμού άμεσης αρωγής, σε περίπτωση ακραίων φυσικών φαινομένων. Υλοποιούμε ένα ευρύ πρόγραμμα «πράσινου» μετασχηματισμού, στο πλαίσιο της βιώσιμης ανάπτυξης. «Το τρίπτυχο “Καλό για τον πλανήτη”, “Καλό για τους ανθρώπους” και “Καλό για σένα” περιγράφει τη θέση μας». Τι κάνετε στο σκέλος της μείωσης των πλαστικών, του food waste και στη χρήση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας;Στη Lidl Ελλάς επενδύουμε στην πρόληψη και αντιμετωπίζουμε τις προκλήσεις του σήμερα. Οι πρωτοβουλίες εκτείνονται από τη μείωση εκπομπών του θερμοκηπίου και της χρήσης πλαστικού, μέχρι τον σεβασμό της βιοποικιλότητας και την ορθή διαχείριση
Ντιάνα Μαρκάκη: «Πολλοί άντρες πιστεύουν πως είναι προνόμιο το να είσαι γυναίκα στον επαγγελματικό κόσμο»
Όραμα του The Boardroom είναι να ενισχύσει τη θέση των γυναικών στον κόσμο των διοικητικών συμβουλίων και να διαμορφώσει τις κατάλληλες συνθήκες επαγγελματικής μετάβασης. Όπως τα περισσότερα passion projects, έτσι και το Τhe Boardroom γεννήθηκε μέσα από μια προσωπική αναζήτηση, μια προσπάθεια εξεύρεσης λύσης σε ένα πρόβλημα. Στην περίπτωση της Ντιάνας Μαρκάκη το ερώτημα στο οποίο προσπαθούσε να απαντήσει είχε να κάνει με το πώς χτίζεις μια επιτυχημένη καριέρα σε διοικητικά συμβούλια. Γρήγορα συνειδητοποίησε ότι μια τέτοια επαγγελματική εξέλιξη δεν είναι γραμμική, με την έννοια ότι μια επιτυχημένη καριέρα ως υψηλόβαθμο στέλεχος δεν εγγυάται μια μελλοντική καριέρα σε διοικητικά συμβούλια. Και αυτό ισχύει ακόμα περισσότερο για γυναίκες executives, που, δυστυχώς, παραμένουν η εξαίρεση στον κανόνα. Όταν στο πλαίσιο των ΕMBA σπουδών της στο Harvard Business School οι καθηγητές ρώτησαν «τι πρόβλημα θέλετε να λύσετε;», εκείνη σήκωσε το χέρι και είπε «να φέρουμε περισσότερες γυναίκες σε διοικητικά συμβούλια». Και κάπως έτσι γεννήθηκε, όπως λέει στο Fortune Greece, το The Boardroom. Κυρία Μαρκάκη, ποιο κενό της αγοράς έρχεστε να καλύψετε με αυτή την πρωτοβουλία;Το Τhe Boardroom συγκεντρώνει με τη μορφή «one-stop-shop» όλα όσα χρειάζεται ένα υψηλόβαθμο στέλεχος προκειμένου να εξελιχθεί σε επιτυχημένο μέλος διοικητικού συμβουλίου. Και έχει ως στόχο τον επαγγελματισμό, με την έννοια ότι δεν μπορεί πλέον η συμμετοχή μας σε αυτό απλώς να θεωρείται τίτλος τιμής, αλλά ρόλος ουσιαστικής συμμετοχής, προσφοράς και καθήκοντος. Οπότε ο πρώτος στόχος του Τhe Boardroom είναι η βελτίωση της εταιρικής διακυβέρνησης σε επίπεδο διοικητικών συμβουλίων. Όταν το χτίσαμε στο Harvard, δεν εστιάσαμε στο φύλο. Θα μπορούσε, δηλαδή, να εφαρμοστεί και σε άντρες και σε γυναίκες. Στην πορεία, όμως, συνειδητοποίησα ότι η λύση αυτή θα οδηγούσε σε κοινωνικές βελτιώσεις, μέσα από την κατάρριψη στερεοτύπων και προκαταλήψεων, οπότε αποφάσισα να προσφέρω τις υπηρεσίες του «Τhe Boardroom», τουλάχιστον προς το παρόν, μόνο σε γυναίκες. Ποια η ειδοποιός διαφορά από ανάλογα clubhouses που προάγουν τη δικτύωση και το lobbing μεταξύ υψηλόβαθμων στελεχών γένους θηλυκού;Το Τhe Boardroom, που είναι το πρώτο private club για γυναίκες executives που αποσκοπούν να γίνουν μέλη διοικητικού συμβουλίου, έχει αναπτύξει μια μοναδική ολιστική προσέγγιση στην προετοιμασία επίδοξων μελών, η οποία βασίζεται σε τέσσερις πυλώνες: 1. εκπαίδευση, με εξειδικευμένο πρόγραμμα πέντε ενοτήτων και προσομοιώσεις συνεδριάσεων διοικητικών συμβουλίων. 2. ανάπτυξη συγκεκριμένων ηγετικών ικανοτήτων που κρίνονται απαραίτητες σε επίπεδο διοικητικών συμβουλίων (leadership development), καθώς και εκμάθηση από ομοτίμους (peer learning). 3. στρατηγική δικτύωση, μέσω της συμμετοχής υψηλόβαθμων στελεχών, με έμφαση στους άντρες σε θέσεις επιρροής που υποστηρίζουν τη γυναικεία επιχειρηματικότητα και ενδυνάμωση, και αποκλειστικές συνεργασίες με διεθνείς board recruiters. 4. εxclusive events με θετικά πρότυπα από όλον τον κόσμο, με τη λογική «you can’t be what you can’t see». Και όλα αυτά γίνονται στο Private Clubhouse, έναν χώρο που ανήκει αποκλειστικά στο Τhe Boardroom, καθώς έχουμε δει ότι η ύπαρξη ενός ιδιωτικού μόνιμου χώρου είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη ουσιαστικών και μακροχρόνιων σχέσεων που βασίζονται σε αίσθημα ασφάλειας, εμπιστευτικότητας και υποστήριξης. Προς το παρόν, το Τhe Boardroom έχει Private Clubhouses στη Ζυρίχη, την Αθήνα, την Κοπεγχάγη, στο Λονδίνο και το Παρίσι, με σχέδια επέκτασης στην Ευρώπη και την Αμερική. Η ίδια δραστηριοποιούσασταν στους κλάδους της ενέργειας και των υποδομών. Πώς ήταν η εμπειρία του να αποτελείτε τη μοναδική γυναίκα στο τραπέζι σε διοικητικό συμβούλιο και να λαμβάνετε μέρος στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σε ανώτατο επίπεδο;Μιλάω συχνά για τις «Μόνες», δηλαδή για τις λίγες ή μοναδικές γυναίκες σε ηγετικούς ρόλους. Ενώ γιορτάζουμε την επιτυχία των γυναικών που είναι οι «μόνες» ή οι «πρώτες», συχνά ξεχνάμε ότι το να είσαι η μοναδική γυναίκα σε ένα δωμάτιο γεμάτο άντρες μπορεί να οδηγήσει σε καταστάσεις υψηλής πίεσης και απομόνωσης. Δημιουργείται συχνά η εντύπωση ότι η «μόνη γυναίκα» σε ηγετική θέση εκπροσωπεί όλες τις γυναίκες, όλες τις γυναικείες ικανότητες, δεξιότητες, ανάγκες και προσωπικότητες, μόνο και μόνο επειδή βρίσκεται στη θέση αυτή. Εάν αποτύχει, υπάρχει η ανησυχία ότι θα δημιουργηθεί η αντίληψη πως όλες οι γυναίκες θα αποτύχουν σε αυτόν τον ρόλο, ότι το «γυναικείο πείραμα» δεν πέτυχε. Γι’ αυτό θέλησα να δημιουργήσω το Τhe Boardroom. Έχω βιώσει τη μοναξιά μιας γυναίκας σε ηγετική θέση και είναι κάτι που επιδιώκω να αλλάξει. «Το να είσαι η μοναδική γυναίκα σε ένα δωμάτιο γεμάτο άντρες μπορεί να οδηγήσει σε καταστάσεις υψηλής πίεσης και απομόνωσης. Έχω βιώσει τη μοναξιά μιας γυναίκας σε ηγετική θέση και είναι κάτι που επιδιώκω να αλλάξει». Με ποια κριτήρια γίνεται κάποιος μέλος, δεδομένου ότι πρόκειται για ένα «κλειστό» premium club.Δεχόμαστε μέλη μόνο κατόπιν πρόσκλησης ή υποψηφιότητας, ενώ το προφίλ των υποψήφιων μελών και των υψηλόβαθμων στελεχών που υποστηρίζουν επίσημα την πρωτοβουλία εξετάζεται προσεκτικά από ανεξάρτητο Admissions Committee, το οποίο ελέγχει ότι πληρούνται τα κριτήρια επαγγελματικής εμπειρίας, καθώς και ποικιλομορφίας δεξιοτήτων, τεχνογνωσίας και κλαδικής εξειδίκευσης των μελών. Όταν αναζητούνται πρόσωπα για τη στελέχωση διοικητικών συμβουλίων, συνήθως προτιμούνται άνθρωποι που στο παρελθόν έχουν διατελέσει CEOs, όταν στο εξωτερικό αξιοποιούνται στελέχη από άλλα πεδία, όπως αυτά του marketing, του ESG κ.ά. Ποια η άποψή σας;Εάν θέλουμε να αυξήσουμε την ποικιλομορφία στα διοικητικά συμβούλια, πρέπει να αλλάξουμε κατ’ αρχήν τον τρόπο και τη διαδικασία του recruitment, της αναζήτησης των κατάλληλων ανθρώπων για την κάλυψη αυτών των θέσεων. Παραδοσιακά, το προφίλ των μελών Δ.Σ. ήταν πρώην CEOs. Μόλις το 1% των θέσεων αυτών καλύπτονται από γυναίκες. Μάλιστα, στην Ολλανδία υπάρχουν περισσότεροι άντρες CEOs με το όνομα Peter παρά γυναίκες. Οπότε, εάν θέλουμε να αυξήσουμε την ποικιλομορφία σε επίπεδο διοικητικού συμβουλιου, θα πρέπει να φέρουμε στο τραπέζι διαφορετικές δεξιότητες και εμπειρίες. Επί της ουσίας υπάρχει διαφορά στον τρόπο που διοικούν οι γυναίκες συγκριτικά με εκείνο των αντρών;Υπάρχει το στερεότυπο ότι οι γυναίκες δεν παίρνουμε ρίσκα. Η αλήθεια, όμως, είναι ότι δεν αποφεύγουμε τον κίνδυνο, απλώς προσπαθούμε να έχουμε επίγνωση του κινδύνου. Δεν είναι ότι οι γυναίκες φοβούνται να βουτήξουν στην πισίνα, θέλουν όμως πρώτα να μάθουν πόσο βαθιά είναι. Και αυτή η τάση να σταματάς και να σκέφτεσαι πριν πράξεις είναι, κατά τη γνώμη μου πλεονέκτημα, όχι μειονέκτημα. Οι γυναίκες συνήθως έχουν άλλες γνώσεις και δεξιότητες, όπως σε θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, βιώσιμης ανάπτυξης, αλλά και διαφορετικές οπτικές όσον αφορά στον αντίκτυπο των αποφάσεων στους υπαλλήλους και τους πελάτες, σε κοινωνικά και περιβαλλοντικά ζητήματα. Θεωρείτε ότι η
Μαρία Ιωαννίδου: H εταιρεία μας με είχε μαγέψει εξαρχής
To 2023 ήταν η καλύτερη χρονιά στην ιστορία των Hellenic Duty Free Shops και συνέπεσε με την πρώτη χρονιά της Μαρίας Ιωαννίδου ως CEO και Country Manager. Στόχος της είναι να αυξήσει περαιτέρω την αξία και το αποτύπωμα των ΚΑΕ και της Autogrill στην Ελλάδα, προσφέροντας τη μέγιστη δυνατή εμπειρία στον ταξιδιώτη. Την πρώτη φορά που τη γνώρισα, ήταν ομιλήτρια σε ένα panel discussion στο Φόρουμ των Δελφών που συντόνιζα. Μου έκανε ιδιαίτερη εντύπωση το πολύ προσωπικό της στυλ και, κυρίως, ο λόγος της. Λόγος μεστός, με απίστευτο κοντρόλ χρόνου στις απαντήσεις και to the point. Είχα μια γυναίκα απέναντί μου που αποπνέει κύρος, δύναμη, γνώση, ρεαλισμό και ηρεμία. Ο τρόπος που αντιλαμβάνεται την ηγεσία είναι ίσως αυτός που την οδήγησε σε κορυφαίες θέσεις ευθύνης, πριν αναλάβει τον Απρίλιο του 2023 CEO των Hellenic Duty Free Shops. Διοικεί 125 καταστήματα σε 47 σημεία ανά την Ελλάδα: 23 αεροδρόμια, 11 μεθοριακούς σταθμούς και 13 λιμάνια. Δεν είναι αυτή η πρώτη φορά που βρέθηκε στον οργανισμό. Είχαν προηγηθεί έξι χρόνια ως CFO των Hellenic Duty Free Shops, μια στάση τεσσάρων χρόνων ως CFO στην DIMAND, ώσπου επανήλθε το 2023, ως CEO και Country Manager, αποδεχόμενη την πρόσκληση της Διοίκησης που πλέον περιλαμβάνει, μαζί με τα Καταστήματα Αφορολογήτων Ειδών και την Autogrill. Είναι «το πεπρωμένο φυγείν αδύνατον»; Μαρία Ιωαννίδου: Ίσως εδώ ταιριάζει περισσότερο ο Πάουλο Κοέλιο: «Όταν θέλεις κάτι πάρα πολύ, το σύμπαν συνωμοτεί για να το αποκτήσεις». Η εταιρεία μας με γοήτευε πάντα. Το αντικείμενο της, το ταξίδι, η σύνδεσή μας με τις τελευταίες εντυπώσεις που παίρνει κάποιος μαζί του φεύγοντας από τη χώρα μας. Το περιβάλλον των αεροδρομίων, η ιδιαιτερότητα των συνόρων, η ζωντάνια των λιμανιών, η πολυπληθυσμικότητα. Όλα με είχαν μαγέψει εξαρχής. Πάντα ήλπιζα ότι θα ξαναγυρίσω. Όταν σπουδάζατε χημικός μηχανικός, σας είχε περάσει από το μυαλό ότι η επαγγελματική σας διαδρομή θα οδηγούσε στα μονοπάτια που βρεθήκατε;Σπούδασα χημικός μηχανικός γιατί λατρεύω τα μαθηματικά, μου άρεσε η βιομηχανία, αγαπούσα τη διαδικασία που από το Α φτάναμε στο Β μέσω μιας σειράς αντιδράσεων ή μηχανικών διεργασιών. Τελειώνοντας και δουλεύοντας στο κομμάτι των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας για δύο έτη, συνειδητοποίησα δύο πράγματα: πρώτον, ότι οι πιθανότητες να εργαστώ στη βιομηχανία στην Ελλάδα ήταν εξαιρετικά περιορισμένες και, δεύτερον, ότι δεν μου ταίριαζε καθόλου η έρευνα. Ακολουθώντας τη συμβουλή ενός πολύ αγαπημένου φίλου, έκανα ΜΒΑ στο ALBA το 1996. Στη συνέχεια ξεκίνησα να εργάζομαι στην Alpha Bank όπου έκανα πολλές και δύσκολες συναλλαγές τα 16 χρόνια που εργάστηκα εκεί. Η πιο ενδιαφέρουσα όμως από όλες, η πιο απαιτητική, η πιο σύνθετη, και τελικά κομβική για την καριέρα μου ήταν η συναλλαγή που έκανα για τα ΚΑΕ όταν αποφάσισε να την αγοράσει η τότε Dufry, νυν Avolta. Εκεί συνεργάστηκα με τον CFO του γκρουπ Xavier Rossinyol, ο οποίος με εμπιστεύτηκε και μου πρότεινε τη θέση του CFO για την Ελλάδα το 2013. Ο Xavier Rossinyol αποχώρησε από την εταιρεία το 2015 αλλά επανήλθε το 2022 ως CEO πλέον του group, και με εμπιστεύτηκε για μία ακόμη φορά. Και για να απαντήσω τελικά στην ερώτηση, όχι. Δεν είχα σκεφτεί ποτέ αυτή την πορεία αλλά είχα πάντα ανοιχτό μυαλό, διάθεση για εξέλιξη και κυρίως πολλή όρεξη για δουλειά. «Αποστολή μας είναι να κάνουμε τους ταξιδιώτες χαρούμενους. Να κάνουμε το ταξίδι τόσο ευχάριστο όσο και τον προορισμό, προσφέροντας τη μέγιστη δυνατή εμπειρία σε κάθε βήμα του». To 2023 ήταν από τις καλύτερες χρονιές στην ιστορία των ΚΑΕ, με σημαντικούς ρυθμούς ανάπτυξης. Πού αποδίδετε την αύξηση των εσόδων, δεδομένου ότι η γεωπολιτική αστάθεια επηρεάζει τις τουριστικές ροές;Δεν ήταν απλά μια από τις καλύτερες χρονιές, ήταν η καλύτερη χρονιά στην ιστορία της εταιρείας. Και αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για εμένα δεδομένου ότι ανέλαβα ως CEO αρχές Απριλίου, στη αρχή ουσιαστικά της σεζόν, και έπρεπε η μετάβαση να είναι εξαιρετικά ομαλή και να μην επηρεαστεί η λειτουργία της εταιρείας στο παραμικρό. Οι εταιρίες όμως είναι το σύνολο των ανθρώπων τους και εγώ ήμουν τυχερή. Εκτός από τη διοικητική ομάδα που αποτελείται από στελέχη κορυφαία το καθένα στο χώρο του, με συνέπεια, σοβαρότητα και αξιοπιστία, βρήκα στα μαγαζιά μας εργαζόμενους που πραγματικά τα αγαπάνε. Επισκέφτηκα πέρυσι όλα τα καταστήματά μας. Και τα 47. Και συνάντησα διευθυντές που με περίμεναν όπως υποδεχόμαστε κάποιον στο σπίτι μας. Που αγαπάνε τα μαγαζιά, νοιάζονται την εταιρεία, τους αρέσει η δουλειά τους! Αυτό είναι απίστευτα σημαντικό. Και αυτό είναι που κάνει τη διαφορά. Όταν εμείς αισθανόμαστε έτσι, εμπνέουμε και τους ανθρώπους μας. Όπως είπα και πριν, ο κλάδος μας συνδέεται με χαρούμενες ως επί το πλείστον αναμνήσεις. Ένα ελληνικό νησί, ένα Σαββατοκύριακο στη Θεσσαλονίκη, μήνας του μέλιτος στη Σαντορίνη, οικογενειακές διακοπές. Υπάρχει ευφορία, χαρά και επιπλέον παρά την όποια κρίση –γιατί μην ξεχνάμε ότι υπάρχει και μεγάλη οικονομική κρίση– καθένας φεύγοντας θέλει να πάρει ένα κομμάτι της εμπειρίας του μαζί του. Μια χρυσή ελιά για σουβενίρ, ένα vinsanto από τη Σαντορίνη, μια Ρομπόλα από την Κεφαλονιά, μια τσικουδιά από την Κρήτη, ένα ούζο από τη Μυτιλήνη, ένα μελεκούνι από τη Ρόδο και βέβαια πάντα ένα μπουκάλι λάδι ή ένα βάζο μέλι ποιότητας που δεν θα βρει πουθενά αλλού. Αν σε αυτά προσθέσουμε ότι στα αεροδρόμια οι οίκοι λανσάρουν τα καινούρια αρώματα και καλλυντικά, αλλά και το γεγονός ότι ο ταξιδιώτης θα βρει σε εμάς όλα τα προϊόντα σε ανταγωνιστικές τιμές, καταλαβαίνετε ότι πάντα θα κερδίζουμε ένα μικρό ή μεγαλύτερο κομμάτι του προϋπολογισμού του ταξιδιού κάθε ταξιδιώτη. Τι δείχνουν τα στοιχεία για τις καταναλωτικές συνήθειες τουριστών διαφορετικών εθνικοτήτων; Ποιες είναι οι προτιμήσεις τους και ποιοι είναι οι καλύτεροί σας πελάτες;Αυτό που είναι πολύ ενδιαφέρον στον κλάδο μας είναι ότι οι διαφορετικές εθνικότητες έχουν παρόμοιες αγοραστικές συνήθειες, ανεξάρτητα από τη χώρα στην οποία ταξιδεύουν. Ανήκοντας σε ένα όμιλο που δραστηριοποιείται σε 73 χώρες, σε 6 ηπείρους και με 5.100 καταστήματα από τα οποία περνάνε 2,3 δισεκατομμύρια επιβάτες τον χρόνο, αντιλαμβάνεστε πόσο καλή γνώση μπορούμε να έχουμε των ιδιαίτερων προτιμήσεων των διαφόρων εθνικοτήτων. Αυτό μας βοηθάει να έχουμε σε κάθε τοποθεσία επάρκεια των αγαθών που κάθε ταξιδιώτης ψάχνει. Το τι αγοράζει φυσικά κάθε επιβάτης επηρεάζεται πάντα και από τις συνθήκες στη χώρα του αλλά και από την οικονομική του
Μιχάλης Μπότας: Η Κοινωνικοποίηση παραμένει το σημαντικότερο εργαλείο επιτυχίας στην Ελληνική επιχειρηματικότητα!
Όσο και να εξελιχθούν τα εργαλεία ο Καθηγητης Marketing Μιχάλης Μπότας επιμένει πως στη σύγχρονη εποχή, η επιτυχία μιας επιχείρησης δεν μπορεί να μετρηθεί μόνο με βάση τα οικονομικά της αποτελέσματα. Η κοινωνικοποίηση, δηλαδή η ικανότητα μιας επιχείρησης να δημιουργεί κοινωνική αξία και να συμβάλλει θετικά στην κοινωνία, αναδεικνύεται ως ένας από τους κυριότερους παράγοντες για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία και βιωσιμότητα μιας επιχείρησης. Στη σύγχρονη επιχειρηματική πραγματικότητα, η κοινωνική ευαισθησία και η επιδίωξη της βιώσιμης ανάπτυξης έχουν καθιερωθεί ως βασικές αξίες που καθοδηγούν τις επιχειρηματικές αποφάσεις. Στο πλαίσιο αυτό, η κοινωνική επιχειρηματικότητα αναδεικνύεται ως μια πρωταρχική στρατηγική για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Η ικανότητα μιας επιχείρησης να αναγνωρίζει τις ανάγκες της κοινωνίας και να προσφέρει λύσεις που συνδυάζουν κερδοφορία και κοινωνικό όφελος είναι ουσιώδης για τη διατήρηση της ανταγωνιστικότητάς της. Μια από τις κύριες πτυχές της κοινωνικής επιχειρηματικότητας είναι η ενσωμάτωση της κοινωνικής ευθύνης στον πυρήνα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Αυτό περιλαμβάνει την υιοθέτηση πρακτικών που σέβονται το περιβάλλον, προωθούν τη δίκαιη αμοιβή και την ισότητα στον χώρο εργασίας, και συνεισφέρουν στην κοινωνική ανάπτυξη των κοινοτήτων στις οποίες δραστηριοποιούνται. Επιπλέον, η κοινωνικοποίηση προωθεί τη δημιουργία στενών δεσμών με τους διάφορους φορείς της κοινωνίας, όπως οι πελάτες, οι εργαζόμενοι, οι προμηθευτές και οι τοπικές κοινότητες. Η συνεργασία με αυτούς τους φορείς δεν μόνο ενισχύει την επιχείρηση σε επίπεδο κερδοφορίας και ανταγωνιστικότητας, αλλά συνεισφέρει επίσης στην καλύτερη κοινωνική ενσωμάτωση και αναγνώριση της επιχείρησης στην τοπική κοινότητα. Συνοψίζοντας, η κοινωνικοποίηση αποτελεί έναν από τους κυριότερους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία και τη βιωσιμότητα της ελληνικής επιχειρηματικότητας. Η ικανότητα μιας επιχείρησης να δημιουργεί κοινωνική αξία, να ενσωματώνει την κοινωνική ευθύνη στις δραστηριότητές της και να αλληλεπιδρά με την κοινωνία είναι κρίσιμη για την επιτυχή πορεία της στον δυναμικό και ανταγωνιστικό χώρο της επιχειρηματικότητας. Ποιος είναι ο Μιχάλης Μπότας; Ο Μιχάλης Μπότας είναι ιδρυτής και επικεφαλής της DMSS Marketing Agency, κορυφαίας εταιρείας Digital Marketing στην Αθήνα σύμφωνα με τα Google Reviews. Είναι επίσης Founder & CEO της εταιρείας πολιτικού μάρκετινγκ Election Leaders. Η Εταιρεία Μάρκετινγκ DMSS – Digital Marketing Agency συμπεριλαμβάνεται σύμφωνα με τα Google Reviews μέσα στις καλύτερες Εταιρείες Digital Marketing στην Ευρώπη.
Bfresh Spitiko, το χειροποίητο ελληνικό αναψυκτικό όπως το φτιάχνεις σπίτι
O Βασίλης Ρουμπής, CEO της Bfresh, είναι ο άνθρωπος που μετέφερε τους σπιτικούς χυμούς από την κουζίνα του σπιτιού του στην αγορά εστίασης. Ο Βασίλης Ρουμπής, ως πρώην αθλητής και προπονητής τένις, αντιλαμβανόμενος το κενό της αγοράς στο κομμάτι των ροφημάτων υγιεινής και διατροφής ξεκίνησε να δημιουργεί τα δικά του χειροποίητα αναψυκτικά. Έτσι γεννήθηκαν τα bfresh! Μια φυσική επιλογή από φρέσκα φρούτα, χωρίς προσθήκη ζάχαρης και συντηρητικά για τους λάτρεις της υγιεινής διατροφής. Πώς ξεκίνησε η ιδέα για τη δημιουργία της bfresh και ποια ήταν η κύρια έμπνευση πίσω από αυτήν; Πριν από 13 χρόνια ήμουν αθλητής, προπονητής τένις ενώ παράλληλα πουλούσα φίλτρα νερού σε επιχειρήσεις εστίασης. Τότε λοιπόν συνειδητοποίησα ότι υπήρχε ένα κενό στην εστίαση όσον αφορά τις επιλογές που είχα για να πιώ σαν πελάτης, καθώς ακολουθούσα έναν υγιεινό τρόπο ζωής. Τα περισσότερα ροφήματα είχαν ζάχαρη και συντηρητικά. Τότε λοιπόν πήγα στην κουζίνα του σπιτιού μου, άρχισα να πειραματίζομαι, να στύβω λεμόνια, να φτιάχνω χυμούς, να πηγαίνω πίσω στους πελάτες, να τους δειγματίζω τα προϊόντα και να τους δίνω οδηγίες για τη δοσομέτρηση. Έτσι γεννήθηκαν τα bfresh, τα χειροποίητα αναψυκτικά που παράγονται από φρέσκα φρούτα, χωρίς ζάχαρη και συντηρητικά. Ποιες είναι οι βασικές αξίες που πρεσβεύει η εταιρεία σας και πώς ενσωματώνονται αυτές οι αξίες στα προϊόντα σας; Το bfresh είναι χειροποίητο αναψυκτικό, από φρέσκα εσπεριδοειδή, χωρίς ζάχαρη. Τα χαρακτηριστικά αυτά έχουν να κάνουν με τις αξίες μας: την επιλογή ποιοτικών πρώτων υλών, φρέσκων εσπεριδοειδών στο κατάλληλο στάδιο ωρίμανσης, τη χειροποίητη διαδικασία που ακολουθούμε στα στάδια παραγωγής και την προσθήκη γλυκαντικών με χαμηλό γλυκαιμικό δείκτη, όπως βιολογική αγαύη, φυσικά σάκχαρα φρούτων και στέβια έχουν να κάνουν. Οι συνταγές μας βασίζονται στη χρήση φυσικών συστατικών, πλούσια σε αντιοξειδωτικά με πολλαπλά οφέλη για την υγεία. Ποια είναι η μεγαλύτερη προσωπική ικανοποίηση σας από την επιτυχία της bfresh; Το γεγονός ότι ο κόσμος έχει αγαπήσει το bfresh, αναγνωρίζει και ζητάει να το πιει στο βαζάκι του καθώς και ότι μπορεί να το απολαύσει σε όλη την Ελλάδα αλλά και το εξωτερικό. Με γεμίζει όταν βλέπω χαμογελαστούς ανθρώπους να έχουν αυτή τη διαφορετική, υγιεινή αλλά γευστική επιλογή στη Ho.Re.Ca. Πώς αντιμετωπίζετε την πρόκληση της διατήρησης της χειροποίητης ποιότητας σε σχέση με την αύξηση ζήτησης και της παραγωγής; Τα χειροποίητα στάδια της παραγωγής που έχουμε κρατήσει αναλλοίωτα, όπως το στύψιμο των λεμονιών στο χέρι, το ξύσμα του λεμονιού και του τζίντζερ / της πιπερόριζας που τρίβονται στο χέρι, είναι αυτά που μας ξεχωρίζουν ποιοτικά και γευστικά: δίνουν τη φρεσκάδα, τη γεύση και το άρωμα στις λεμονάδες μας. Είναι προφανώς κοστοβόρο και χρονοβόρο αλλά το ποιοτικό αποτέλεσμα δεν συγκρίνεται με τον βιομηχανικό χυμό για παράδειγμα. Ο στόχος μας λοιπόν είναι όσο αυξάνεται η ζήτηση να αυξάνεται και η παραγωγή χωρίς να χάνονται οι αξίες και η φιλοσοφία μας. Έτσι από την κουζίνα του σπιτιού μου το 2011, περάσαμε στην πρώτη μονάδα παραγωγής το 2012 και σε ολόκληρο εργοστάσιο το 2021 το οποίο τώρα επεκτείνουμε κι άλλο. Ποιες είναι οι πρωτοβουλίες σας όσον αφορά την κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης σας; Με ευαισθησία και ενδιαφέρον για το συνάνθρωπο και το κοινωνικό σύνολο στηρίζουμε έμπρακτα τις προσπάθειες και το έργο πλήθος ανθρωπιστικών οργανώσεων και κοινωνικών ή αθλητικών φορέων μέσα από χορηγίες και δωρεές. Ποια είναι η στρατηγική σας για την επέκταση της επιχείρησης σε νέες αγορές και κοινό; Το bfresh βρίσκεται πλέον σε όλη την Ελλάδα και σε 15 χώρες στο εξωτερικό. Στόχος μας είναι σίγουρα η επαναληψιμότητα των παραγγελιών στο εξωτερικό αλλά και η επέκταση σε ακόμα περισσότερες περιοχές εντός και εκτός Ελλάδας. Εκτός όμως από το bfresh, το δεύτερο brand της εταιρείας V. Roubis είναι το feeju, το οποίο προέρχεται από το feel the juice. Σε αυτή τη σειρά θα βρει κανείς το παγωμένο μας τσάι (iced tea) με άφθονο χυμό σε 4 γεύσεις: Βιολογικό τσάι μάτσα με λεμονάδα, πράσινο τσάι με χυμό λεμόνι και λουίζα, τσάι Κεϋλάνης με χυμό ροδάκινο και τσάι του βουνού με χυμό ρόδι, όλα με βιολογική αγαύη για γλυκαντικό. Τα feeju τα βρίσκει κανείς σε καταστήματα εστίασης, take away, φούρνους κλπ. Κάθε χρόνο διευρύνουμε τη γκάμα μας με νέα προϊόντα, ένας επιχειρηματίας πρέπει πάντα να είναι ευρηματικός και καινοτόμος για να πηγαίνει μπροστά η επιχείρηση, να ακολουθεί τις ανάγκες της αγοράς αλλά και να δημιουργεί τάσεις στην αγορά όπως αυτό που κάναμε με το βαζάκι bfresh. Ποια είναι η προσωπική σας αποστολή ή φιλοσοφία που καθοδηγεί το έργο και τις αποφάσεις σας στον τομέα της επιχειρηματικότητας; Όραμά μας είναι να προσφέρουμε χειροποίητα προϊόντα μέσα από το καταπράσινο «σπίτι» μας, όπου καλλιεργούνται με σεβασμό εσπεριδοειδή, αρωματικά βότανα και ελιές. Το πάθος μας για τον υγιεινό τρόπο ζωής μας καθοδηγεί να παράγουμε προϊόντα που προάγουν τον υγιεινό τρόπο ζωής και στηρίζουν έμπρακτα τη βιώσιμη ανάπτυξη. Ποια είναι τα μελλοντικά σας σχέδια για την bfresh; Έρχεται κάποιο νέο project; Σύμφωνα πάντα με τις αξίες και τη φιλοσοφία της εταιρείας, το πιο σημαντικό για εμάς είναι το κομμάτι της υγείας και της ευεξίας, οπότε τα επόμενα προϊόντα μας θα έχουν να κάνουν με αυτό. Όπως άλλωστε και το θεματικό πάρκο που ετοιμάζουμε στις νέες εγκαταστάσεις του εργοστασίου μας, μέσα στους ελαιώνες. Στόχος μας είναι η δημιουργία ενός επισκέψιμου πάρκου με ελιές, εσπεριδοειδή και βότανα στο οποίο θα έρχονται σχολεία και οικογένειες, να βλέπουν πώς γίνεται η παραγωγή της αυθεντικής, χειροποίητης λεμονάδας και να παίρνουν μέρος σε σεμινάρια και event που έχουν να κάνουν με τη σωστή διατροφή, τη φύση, την ευεξία. Πηγή: businessvoice.gr
Ποιοι παίρνουν το κλειδί για τις βίλες και τα διαμερίσματα στη μεγάλη επένδυση Elounda Hills στην Κρήτη
Σε πλήρη εξέλιξη βρίσκεται η μεγάλη επένδυση του ομίλου Mirum στην Κρήτη για το Elounda Hills. Στις δύο πρώτες φάσεις του project θα κατασκευαστούν περί τις 260 branded κατοικίες (διαμερίσματα και βίλες) προς πώληση. Για 42 από τις κατοικίες όλων των ειδών και μεγεθών έχουν γίνει κρατήσεις με αντίστοιχες προκαταβολές, όπως σημειώνει στο Capital.gr ο Global Sales Director της Mirum Ricardo Severini. Συνέντευξη στη Βίκυ Κουρλιμπίνη – Σε ποια φάση βρίσκεται η επένδυση της Mirum για το Elounda Hills; Το έργο συνολικά θα καταλάβει συνολική έκταση περίπου 90 εκταρίων (950 στρέμματα), με την ολοκλήρωσή του να τοποθετείται σίγουρα πριν το 2032. Η πρώτη φάση του έργου εξελίσσεται ομαλά, ενώ μέσα στο 2027 θα έχει ολοκληρωθεί ένα σημαντικό μέρος, μεταξύ αυτών και η μαρίνα. Η ανοικοδόμησή του Elounda Hills, η οποία ξεκίνησε το 2022, χωρίζεται σε δύο φάσεις. Η πρώτη φάση είναι κομβική για την ανάπτυξη και χωρίζεται σε δύο μέρη, το πρώτο εκ των οποίων αναμένεται να έχει ολοκληρωθεί ως τα τέλη του 2027. Ειδικότερα: -Το πρώτο μέρος της Α’ Φάσης περιλαμβάνει την ανέγερση ενός πολυτελούς ξενοδοχείου, στην κορυφή του λόφου με 135 δωμάτια, το ξενοδοχείο της μαρίνας με 13 δωμάτια, την κατασκευή της μαρίνας, branded βίλες και διαμερίσματα, δρόμους, δίκτυα και εγκαταστάσεις. – Το δεύτερο μέρος της Α’ Φάσης περιλαμβάνει branded βίλες, branded διαμερίσματα, non branded διαμερίσματα και βίλες, έναν βοτανικό κήπο, αμφιθέατρο, δρόμους και δίκτυα κοινής ωφέλειας. Στις δύο πρώτες φάσεις του project θα κατασκευαστούν περί τις 260 branded κατοικίες (διαμερίσματα και βίλες) προς πώληση. Τόσο τις κατοικίες όσο και το luxury resort ξενοδοχείο 5 αστέρων θα διαχειρίζεται η αλυσίδα 1 Hotels. Πρόκειται για ένα νέο, ηλικιακά, brand που αντιπροσωπεύει μια καινούρια σχολή σκέψης και μια φιλοσοφία, όπου η βιωσιμότητα, η αειφορία, η υπευθυνότητα κατέχουν κεντρική θέση. Μέσω αυτής της συνεργασίας η Mirum θα αποκτήσει πρόσβαση στο κοινό των ΗΠΑ και η 1 Hotels θα κάνει πιο έντονη την παρουσία της στην Ευρώπη. Το εκτιμώμενο κόστος της συνολικής επένδυσης (μαζί με τις επανεπενδύσεις) ανέρχεται σε περίπου 800 εκατομμύρια ευρώ, και βασίζεται σε ίδια κεφάλαια της Mirum, τραπεζικό δανεισμό και προπώληση κατοικιών, η οποία έχει ήδη ξεκινήσει. – Πώς εξελίσσεται η πώληση των ιδιωτικών κατοικιών; Ο όμιλος Mirum, που έχει αναλάβει την κατασκευή και ανάπτυξη του πολυτελές θερέτρου Elounda Hills στην Κρήτη, έχει εξασφαλίσει το αξιοσημείωτο ποσό των 100 εκατομμυρίων ευρώ σε κρατήσεις από την έναρξη λειτουργίας του το καλοκαίρι του 2023. Το επίτευγμα αυτό υπογραμμίζει τη δημοτικότητα των branded κατοικιών και το μεγάλο ενδιαφέρον που έχει δημιουργηθεί από εκλεκτό κοινό, καθώς αγοραστές από όλο τον κόσμο έλκονται από την ποιότητα, την αυθεντικότητα, την ιδιωτικότητα του Εlounda Hills σε συνδυασμό με την ευζωία και τον οικολογικό χαρακτήρα που αντιπροσωπεύει την 1 Ηotels. Να σημειωθεί επίσης πως για 42 από τις κατοικίες όλων των ειδών και μεγεθών έχουν γίνει κρατήσεις με αντίστοιχες προκαταβολές. – Πώς θα είναι οι κατοικίες; Σχεδιασμένες από βραβευμένους αρχιτέκτονες, οι εξαιρετικά βιώσιμες, μοντέρνες κατοικίες συνδυάζουν το αυθεντικό κρητικό στυλ με τον προηγμένο, βιοφιλικό σχεδιασμό. Κάθε κατοικία διαθέτει μια μεγάλη ιδιωτική βεράντα με απρόσκοπτη θέα στη Μεσόγειο, ενώ πολλές διαθέτουν επίσης διαμορφωμένους κήπους και πισίνες, καθώς και αποκλειστικό χώρο στάθμευσης, συμπεριλαμβανομένων σταθμών φόρτισης ηλεκτρικών οχημάτων. Κάθε κατοικία θα κατασκευαστεί με τα υψηλότερα πρότυπα ποιότητας και είναι πλήρως εξοπλισμένες με κορυφαίες συσκευές τεχνολογίας, εξαιρετικά γρήγορο Wi-Fi και υπερσύγχρονες οπτικοακουστικές υποδομές (AV). Στο εσωτερικό μια συλλογή μοναδικών επίπλων και αντικειμένων αλλά και τρία διαφορετικά αρχιτεκτονικά στυλ στο εξωτερικό, περιμένουν τον εκάστοτε ιδιοκτήτη να επιλέξει εκείνα που του ταιριάζουν. Στις επιλογές περιλαμβάνονται ευρύχωρες κατοικίες με 1 έως και 5 υπνοδωμάτια, οι τιμές των οποίων ξεκινούν από 800 χιλιάδες ευρώ και φτάνουν και τα 6 εκατ. ευρώ. Τα διαμερίσματα της Marina Collection, που βρίσκονται σε προνομιακή θέση στην πρώτη γραμμή πάνω από τη μαρίνα και τον παραλιακό δρόμο, έχουν αποδειχθεί μέχρι στιγμής οι πιο δημοφιλείς επώνυμες κατοικίες. Αυτά τα διαμερίσματα δύο έως τεσσάρων υπνοδωματίων προσφέρουν εντυπωσιακή θέα στο Αιγαίο Πέλαγος, ιδιωτική πισίνα και ιδιωτικό χώρο στάθμευσης. Άλλα δημοφιλή περιλαμβάνουν μερικές από τις μεγαλύτερες κατοικίες του θέρετρου, τις ευρύχωρες Mirabello Villas τριών έως πέντε υπνοδωματίων οι οποίες έχουν σημειώσει σημαντικό ενδιαφέρον από αγοραστές από το Ηνωμένο Βασίλειο και τις ΗΠΑ. Ξεκινώντας από €2.700.000, οι βίλες τις οποίες διαχειρίζεται η 1 Hotels με θέα προς τη θάλασσα και τον κόλπο του Mirabello ακολουθούν το φυσικό περίγραμμα του τοπίου και συνδυάζουν κομψά το σύγχρονο σχεδιασμό με την παραδοσιακή αρχιτεκτονική της Κρήτης. Σχεδιασμένες από το αρχιτεκτονικό γραφείο Makridis Associates, διαθέτουν ανοιχτούς χώρους με καμάρες που παρέχουν την απαραίτητη σκίαση κατά τους καλοκαιρινούς μήνες, μεγάλες ιδιωτικές βεράντες, πισίνες και διαμορφωμένους βοτανικούς κήπους που έχουν σχεδιαστεί για να προάγουν την υγεία και την ευεξία των κατοίκων τους, ιδιωτικό χώρο στάθμευσης και τροφοδοτούνται από ανανεώσιμες πηγές ενέργειας. Oι σύγχρονες κατοικίες Terrace Villas 2-3 υπνοδωματίων έχουν επίσης αποδειχθεί δημοφιλείς στους αγοραστές μέχρι σήμερα, με τιμές που ξεκινούν από 2.095.000 ευρώ. Με τη διαχείριση της 1 Hotels, οι όμορφα διαμορφωμένοι και άψογα φινιρισμένοι εσωτερικοί χώροι παρέχουν γενναιόδωρα καταλύματα που κυμαίνονται από 193-243m2, με φωτεινά και πολυτελή δωμάτια που ενισχύονται από παράθυρα από το δάπεδο μέχρι την οροφή που μεγιστοποιούν το φως και την απρόσκοπτη θέα στον κόλπο του Μιραμπέλο. Κάθε μία από αυτές τις επώνυμες κατοικίες διαθέτει ιδιωτικό χώρο στάθμευσης, κήπο, μεγάλη βεράντα και πισίνα. – Από ποιες χώρες εκδηλώνεται ενδιαφέρον για την αγορά των κατοικιών; Ηλικιακά, το κυρίαρχο γκρουπ των αγοραστών προσδιορίζεται μεταξύ 30 και 60 ετών, που έχουν δημιουργήσει τον πλούτο τους τις τελευταίες 2-3 δεκαετίες και προέρχονται κατά βάση από τις ΗΠΑ, την Ευρώπη (ιδιαίτερα από το Ηνωμένο Βασίλειο), τη Μέση Ανατολή και σε μικρότερο βαθμό από την Ασία. Μέχρι στιγμής, η πλειονότητα των αγοραστών είναι ζευγάρια με παιδιά και Millennials που εκτιμούν ιδιαίτερα τη βιωσιμότητα. Σε αντίθεση με άλλα ελληνικά νησιά, η Κρήτη προσελκύει κόσμο όλο το χρόνο και οι υποδομές που προσφέρει το Εlounda Hills δημιουργούν τις κατάλληλες συνθήκες και παροχές ώστε οι αγοραστές να μπορούν να απολαμβάνουν το σπίτι τους για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Για το λόγο αυτό, το θέρετρο είναι επίσης δημοφιλές σε συνταξιούχους που επιθυμούν να περάσουν περισσότερους από έξι μήνες το χρόνο στο ακίνητό τους. Οι πελάτες μας δεν αγοράζουν
ΙΟΡΔΑΝΗΣ ΜΑΚΡΟΠΟΥΛΟΣ: Τι ζητούν οι Χαλκιδέοι άνδρες για το ντύσιμο τους
Ο ιδιοκτήτης του Legend μιλάει στο OlaEvia το τρίπτυχο του καλού πελάτη και για άλλα ενδιαφέροντα θέματα.Βρίσκεται στον χώρο του ανδρικού ντυσίματος σχεδόν 20 χρόνια. Το 2019 άνοιξε το κατάστημα Legend στην οδό Αβάντων και από τότε κάνει …παιχνίδι στο δικό του γήπεδο! Το OlaEvia μίλησε με τον Ιορδάνη Μακρόπουλο και έμαθε τι ζητούν οι Χαλκιδέοι άνδρες για το ντύσιμο τους, γιατί πολλοί επιχειρηματίες δυσκολεύονται να βρουν προσωπικό, αλλά και τι χρειάζεται η Χαλκίδα για να ανακάμψει οικονομικά. Διαβάστε, παρακάτω, την ενδιαφέρουσα συνέντευξη. 1) Τι ζητούν συνήθως οι Χαλκιδέοι άνδρες για το ντύσιμό τους; Ζητούν μια ολοκληρωμένη πρόταση ντυσίματος για την περίσταση που θέλουν να παρευρεθούν, αλλά και πώς μπορούν να φορέσουν ξανά τα ρούχα (με διαφορετικούς συνδυασμούς) για άλλες περιστάσεις ή στην καθημερινότητα τους. 2) Ποιο είναι το τρίπτυχο του καλού πελάτη; Να είναι δεκτικός σε νέες προτάσεις, υπομονετικός και να έχει χρόνο και διάθεση, ώστε να ασχοληθούμε περισσότερο με το ιδανικό ντύσιμο για εκείνον 3) Είσαι σχεδόν 20 χρόνια στο ανδρικό ντύσιμο. Σκέφτηκες ποτέ να κάνεις κάτι άλλο επαγγελματικά; Προς το παρόν όχι. Νιώθω πολύ “φρέσκος” ακόμη και μου αρέσει πολύ αυτό που κάνω. 4) Τον τελευταίο καιρό, πολλοί επιχειρηματίες παραπονιούνται ότι δεν μπορούν να βρουν το κατάλληλο προσωπικό. Ποια συμβουλή θα έδινες στους εργοδότες και ποια στους εργαζόμενους; Ισχύει, το πρόβλημα είναι και απο τις δυο μεριές. Τα νέα παιδιά θα πρέπει να έχουν όνειρα και όρεξη, ώστε να αναδειχθούν μέσα από τη δουλειά τους, ενώ οι επιχειρηματίες θα πρέπει να αμοίβουν καλύτερα και να δίνουν κίνητρα στους σωστούς εργαζόμενους. 5) Τι χρειάζεται η Χαλκίδα για να ανακάμψει οικονομικά; Τι θέλεις να δεις από τους νέους τοπικούς άρχοντες; Περισσότερους χώρους για στάθμευση οχημάτων, πεζοδρόμηση, καλύτερο φωτισμό, καθαριότητα, ανάδειξη τοπικών μνημείων, αλλά και πάρκα για περιπάτους και άθληση. 6) Πες μου κάτι για το οποίο ξοδεύεις πολλά χρήματα; Επενδύω τα περισσότερα χρήματα στη δουλειά μου και φυσικά στην οικογένειά μου και στους φίλους μου. Πηγή: olaevia.gr